巴菲特将惯例驱使的力量归纳为哪几种情况？

巴菲特将惯例驱使的力量归纳为哪几种情况？

既然管理者是通过解决困难和修正错误来赢得尊敬和信誉，为什么那么多的年度报告中却只鼓吹成功呢?如果资金的分配和利用是这么简单而又必然，为什么总是处理不好呢?

巴菲特将其原因归结为"惯例驱使"。正是这些貌似无形的惯例导致公司管理者模仿别人行为的趋向，而不顾及那些行为可能是非常愚蠢和不合理的。巴菲特宣称这是他职业生涯中最令人吃惊的发现。

在学校所学到的是;有经验的公司管理者是诚实而又聪明的，可以自动做出合理的经营决策。但一旦来到企业的实际环境中，巴菲特看到和体会到的却是另一番景象，"当惯例驱使发生作用时，理性是脆弱无力的"。

巴菲特将惯例驱使的力量归纳为以下几种情况：

（1）一个组织或机构拒绝在当前方向上做任何改变。

（2）就像工作占用了所有可用的时间一样，公司的计划和并购也具体化为用尽所有可支配资金。

（3）在每项业务上，不管经理人员的筹划有多 么不明智，都能很快获得由工作人员悉心准备、内容翔实的关于利润率、策略等方面研究报告的支持。

（4）盲目模仿、争相攀比同类公司的行为，包括扩张、并购、建立经理奖励制度等。

大多数管理者都不希望在别的公司每季度都有盈利时，自己的公司却发生令人难堪的赤字亏损，因为这样往往会被人们视为无能。

尽管他们自己也相信沿着原来既定的方向继续走下去必然是悬崖，却不愿勒马改道。跟随别的公司总比改变方向轻松。确实，巴菲特不用担心被炒鱿鱼，因而可以做出一些非常规的决定。

同样，如果一名管理者有较高的交流技巧，就容易使股东相信短期的损失可以带来长期的高利润。巴菲特深知，无力抵抗习惯性压力的情形，往往很少与股东有关，关键在于经营者是否乐意接受根本的改变。

即使管理者接受现实，认为公司必须进行改革以避免可能的破产，但对大多数企业来说，改革计划很可能因大多数人感到困难而难以贯彻执行，最终往往是被一个折中的方案所替代∶购买一家新公司，而不是正视当前实际问题。

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